三八.走為上——姜維求計避禍
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了，更何況在日本這樣一個小市場呢?
富士通、日立、日立電器等7個公司都急着搶灘，他們也都投入了相當多的資金，等于賭下了整個公司的命運。
在這場競争中，松下也許會生存下來，也許就此消退。
松下衡量得失後，終于決定撤退。
交戰時，撤退是最難的，如果無法勇敢地喊撤退，或許就會受到緻命的打擊。
松下勇敢地實行一般人都無法理解的撤退哲學，将“走為上”之計運用自如，足見其眼光高人一等，不愧為日本商界首屈一指的大将。
走為上之例說——剪不斷理還亂 在台灣，錄像機市場兩大系統之一的Beta就曾因面子問題不肯放棄，而造成極大的損失。
Beta系統是擅于開發電子新技術的新力公司所發明，與其競争的對手是JVC公司的VHS系統。
Beta系統雖然是錄像機産品商品化的開創者，在生産的品質上和技術上均領先VHS。
可是它在一開始就犯了行銷戰略上的錯誤，它想壟斷全部錄像機的市場，而不肯将技術與其它電子公司分享。
由于新力公司的固執，迫使其它電子産品公司與JVC公司協力開發新的規格系——VHS。
由于JVC公司以公開技術的方式與各大電子公司合作，分享開發成果，因此，在世界各地采用VHS系統的牌号較多，新力公司在初期雖然鶴立雞群，一枝獨秀，但在市場上卻陷入孤軍奮戰的境地。
采用VHS系統的牌号，聯合衆家之力圍攻原為新力所獨占的市場，先是蠶食，最後則是鲸吞。
新力公司Beta系統的市場占有率逐漸萎縮。
VHS由于人多勢衆，聲勢越來越大，市場占有率反而後來居上。
新力公司雖然了解這種趨勢對它不利，但卻不甘心在這場世紀大戰中認輸。
它極力地抗拒。
由于不肯割舍或放棄早已無利可圖且無力挽回的市場劣勢，新力公司反而投入大量的資金，用于改良技術和加強廣告攻勢。
事實上，這樣做違反了行銷的原則，想要以公司的聲譽和消費者的需求對抗，這不但是吃力不讨好的工作，而且是注定要失敗的。
新力公司的堅持，固然是為了商業聲譽，也是他一貫堅持的信心。
然而，市場是殘酷的，消費者也是現實的。
它的努力終于無法再堅持下去。
1988年春天，新力公司首次正式公開承認Beta不如VHS系統，并決定開始投入VHS系統的生産系列。
從1980年到1988年，将近10年的時間，新力公司不知耗費了多少人力和财力，從事這一場沒有希望的戰争。
這10年中所投入的一切若用于開發新的産品，那又不知将是一番何等光景呢?2可見戰略性的“走”是何其重要啊! 摘自《三國智謀應用500例》
在這場競争中，松下也許會生存下來，也許就此消退。
松下衡量得失後，終于決定撤退。
交戰時，撤退是最難的，如果無法勇敢地喊撤退，或許就會受到緻命的打擊。
松下勇敢地實行一般人都無法理解的撤退哲學，将“走為上”之計運用自如，足見其眼光高人一等，不愧為日本商界首屈一指的大将。
走為上之例說——剪不斷理還亂 在台灣，錄像機市場兩大系統之一的Beta就曾因面子問題不肯放棄，而造成極大的損失。
Beta系統是擅于開發電子新技術的新力公司所發明，與其競争的對手是JVC公司的VHS系統。
Beta系統雖然是錄像機産品商品化的開創者，在生産的品質上和技術上均領先VHS。
可是它在一開始就犯了行銷戰略上的錯誤，它想壟斷全部錄像機的市場，而不肯将技術與其它電子公司分享。
由于新力公司的固執，迫使其它電子産品公司與JVC公司協力開發新的規格系——VHS。
由于JVC公司以公開技術的方式與各大電子公司合作，分享開發成果，因此，在世界各地采用VHS系統的牌号較多，新力公司在初期雖然鶴立雞群，一枝獨秀，但在市場上卻陷入孤軍奮戰的境地。
采用VHS系統的牌号，聯合衆家之力圍攻原為新力所獨占的市場，先是蠶食，最後則是鲸吞。
新力公司Beta系統的市場占有率逐漸萎縮。
VHS由于人多勢衆，聲勢越來越大，市場占有率反而後來居上。
新力公司雖然了解這種趨勢對它不利，但卻不甘心在這場世紀大戰中認輸。
它極力地抗拒。
由于不肯割舍或放棄早已無利可圖且無力挽回的市場劣勢，新力公司反而投入大量的資金，用于改良技術和加強廣告攻勢。
事實上，這樣做違反了行銷的原則，想要以公司的聲譽和消費者的需求對抗，這不但是吃力不讨好的工作，而且是注定要失敗的。
新力公司的堅持，固然是為了商業聲譽，也是他一貫堅持的信心。
然而，市場是殘酷的，消費者也是現實的。
它的努力終于無法再堅持下去。
1988年春天，新力公司首次正式公開承認Beta不如VHS系統，并決定開始投入VHS系統的生産系列。
從1980年到1988年，将近10年的時間，新力公司不知耗費了多少人力和财力，從事這一場沒有希望的戰争。
這10年中所投入的一切若用于開發新的産品，那又不知将是一番何等光景呢?2可見戰略性的“走”是何其重要啊! 摘自《三國智謀應用500例》
