1.知彼知己：保證勝利之法
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本紮下了根。
許多商戰案例也說明了，不知彼，不知己，要想取得勝利是不可能的。
如美國一些公司以為在美國适銷的産品在國外也适銷，因而對産品未做任何修改便照原樣出口，結果大多碰壁，有的公司也對日本市場進行了解，但是很不深入，如美國通用食品公司也曾派幾名職員到日本做了一次偵探式的旅行，但因他們逗留的時間短、走馬看花，了解得很膚淺，所提出的報告對于産品的推銷起不了作用，該公司打入日本市場的企圖也就未能實現。
當美國人指責日本人不開放市場時，日本人反唇相譏說：指責有什麼用，你們為什麼不拿出足夠的時間和精力來研究如何打入日本市場之道呢？有些美國知名公司如雪夫隆和馬克斯·法克特曾向非洲推銷化妝品但沒有取得成功，也是因“不知彼”之故。
黑人的皮膚顔色和機理跟美國白人不同，非洲的氣候和民族愛好也和美國不同，沒有根據這些區别去生産适合黑人用的化妝品，而是照原樣推銷美國人用的化妝品，當然得不到非洲人的歡迎。
但是，要真正做到“知彼知己”确是不易。
例如美國杜邦公司在生産透氛合成革以前，曾經做了多次的、廣泛的調查研究，包括其競争對手及該産品的前途，并進行試銷活動，當認為有把握可以行銷後才大批生産，滿以為其前途無量，但結果呢，卻适得其反。
其原因何在？是一個很值得探讨的問題。
透氣合成革是杜邦公司的一項長達25年的科學研究成果，根據調查研究，對其市場遠景預測是：到1982年，皮革将嚴重短缺，那時30％的鞋必須用代替材料制作。
與其它皮革代用品比較，如當時流行的乙烯基纖維合成革不透氣，而杜邦公司新制的合成革有透氣性；與真皮革比較，它重量輕、耐磨和防水。
試銷結果，除了5％的人感到悶腳外，多數人滿意。
杜邦公司的透氣合成革于1963年10月公開亮相後，供不應求，首戰告捷。
也因此引起國内外制鞋廠商與之激烈競争。
某國皮革界制出了象手套一樣柔軟的皮革很受歡迎，國外質優價廉的合成革湧進美國，成為熱門貨，對比之下，杜邦公司的透氣合成革的弱點也就顯示出來，一是穿者感到悶腳，二是價格貴，在當時80％的鞋市上，每雙鞋售價在11美元以下，而透氣合成革鞋的售價每雙15到20美元以上。
因此，透氣合成革的銷量日益下降，7年間，杜邦公司虧損多達8000萬美元到1億美元。
1971年4月14日，杜邦公司決定放棄透氣合成革，将它的技術和生産設備賣給波蘭的波利麥克斯——卡普公司。
其實，杜邦公司的調查研究及試銷活動，是不夠深入認真的，對市場上競争對手了解不夠，沒有及時在價格上與之競争，隻是竭力保持其高級制鞋材料的形象。
對國内外競争對手的優勢如此無動于衷，不能說是真正的知彼。
對透氣合成革的優缺點也是一知半解的，如試穿時有5％的人感到悶腳，且是穿的時間不久，卻沒有引起注意；更重要的是隻從一個角度來利用這種産品，而不知它還有更多更能獲利的用途，波蘭公司購買透氣合成革後，便用它來仿制鳄皮代用品，當時鳄皮制品很時髦，但鳄皮每尺賣價高達138美元，而用透氣合成革來仿制，能以假亂真，價格又便宜，因而成為特别暢銷的搶手貨。
波蘭公司還擴大于其它用途，如用于制造矽片。
杜邦公司自己制成“明星”産品卻不知其重要用途，這不能說是知己。
不知彼、不知己便是造成杜邦公司推銷透氣合成革失敗的主要原因。
而其不知彼、不知己，是由于調查研究不夠認真深入，導緻一知半解造成的。
怎樣才能做到”知彼知己”是一門很高深的學問，不是三言兩語所能說明的，但是要做到“知彼知已”必須具備一個重要條件，即必須具備廣博的知識和徹底的求知精神。
因為有廣博的知識而不是孤陋寡聞，才有可能根據搜集到的情報對對手進行全面的、準确的分析，抓住對方一切可以利用的弱點；有徹底的求知精神而不是不求甚解，才有可能做出與對于競争的正确的，并非似是而非的決策。
戰後美國沃德公司停滞不前和西爾斯公司大發
許多商戰案例也說明了，不知彼，不知己，要想取得勝利是不可能的。
如美國一些公司以為在美國适銷的産品在國外也适銷，因而對産品未做任何修改便照原樣出口，結果大多碰壁，有的公司也對日本市場進行了解，但是很不深入，如美國通用食品公司也曾派幾名職員到日本做了一次偵探式的旅行，但因他們逗留的時間短、走馬看花，了解得很膚淺，所提出的報告對于産品的推銷起不了作用，該公司打入日本市場的企圖也就未能實現。
當美國人指責日本人不開放市場時，日本人反唇相譏說：指責有什麼用，你們為什麼不拿出足夠的時間和精力來研究如何打入日本市場之道呢？有些美國知名公司如雪夫隆和馬克斯·法克特曾向非洲推銷化妝品但沒有取得成功，也是因“不知彼”之故。
黑人的皮膚顔色和機理跟美國白人不同，非洲的氣候和民族愛好也和美國不同，沒有根據這些區别去生産适合黑人用的化妝品，而是照原樣推銷美國人用的化妝品，當然得不到非洲人的歡迎。
但是，要真正做到“知彼知己”确是不易。
例如美國杜邦公司在生産透氛合成革以前，曾經做了多次的、廣泛的調查研究，包括其競争對手及該産品的前途，并進行試銷活動，當認為有把握可以行銷後才大批生産，滿以為其前途無量，但結果呢，卻适得其反。
其原因何在？是一個很值得探讨的問題。
透氣合成革是杜邦公司的一項長達25年的科學研究成果，根據調查研究，對其市場遠景預測是：到1982年，皮革将嚴重短缺，那時30％的鞋必須用代替材料制作。
與其它皮革代用品比較，如當時流行的乙烯基纖維合成革不透氣，而杜邦公司新制的合成革有透氣性；與真皮革比較，它重量輕、耐磨和防水。
試銷結果，除了5％的人感到悶腳外，多數人滿意。
杜邦公司的透氣合成革于1963年10月公開亮相後，供不應求，首戰告捷。
也因此引起國内外制鞋廠商與之激烈競争。
某國皮革界制出了象手套一樣柔軟的皮革很受歡迎，國外質優價廉的合成革湧進美國，成為熱門貨，對比之下，杜邦公司的透氣合成革的弱點也就顯示出來，一是穿者感到悶腳，二是價格貴，在當時80％的鞋市上，每雙鞋售價在11美元以下，而透氣合成革鞋的售價每雙15到20美元以上。
因此，透氣合成革的銷量日益下降，7年間，杜邦公司虧損多達8000萬美元到1億美元。
1971年4月14日，杜邦公司決定放棄透氣合成革，将它的技術和生産設備賣給波蘭的波利麥克斯——卡普公司。
其實，杜邦公司的調查研究及試銷活動，是不夠深入認真的，對市場上競争對手了解不夠，沒有及時在價格上與之競争，隻是竭力保持其高級制鞋材料的形象。
對國内外競争對手的優勢如此無動于衷，不能說是真正的知彼。
對透氣合成革的優缺點也是一知半解的，如試穿時有5％的人感到悶腳，且是穿的時間不久，卻沒有引起注意；更重要的是隻從一個角度來利用這種産品，而不知它還有更多更能獲利的用途，波蘭公司購買透氣合成革後，便用它來仿制鳄皮代用品，當時鳄皮制品很時髦，但鳄皮每尺賣價高達138美元，而用透氣合成革來仿制，能以假亂真，價格又便宜，因而成為特别暢銷的搶手貨。
波蘭公司還擴大于其它用途，如用于制造矽片。
杜邦公司自己制成“明星”産品卻不知其重要用途，這不能說是知己。
不知彼、不知己便是造成杜邦公司推銷透氣合成革失敗的主要原因。
而其不知彼、不知己，是由于調查研究不夠認真深入，導緻一知半解造成的。
怎樣才能做到”知彼知己”是一門很高深的學問，不是三言兩語所能說明的，但是要做到“知彼知已”必須具備一個重要條件，即必須具備廣博的知識和徹底的求知精神。
因為有廣博的知識而不是孤陋寡聞，才有可能根據搜集到的情報對對手進行全面的、準确的分析，抓住對方一切可以利用的弱點；有徹底的求知精神而不是不求甚解，才有可能做出與對于競争的正确的，并非似是而非的決策。
戰後美國沃德公司停滞不前和西爾斯公司大發
